■ 버블경제가 한창인 2001년 설립한 PGM그룹

PGM 그룹은 일본의 버블경제가 한창이던 2001년 설립되었다. 이후 2013년 현재, 일본 전국에 127개의 골프장을 소유하게 된다. 직접 소유한 골프장 122 곳과 위탁 운영 중인 5개 골프장을 거느린 일본 최대 규모의 골프장 운영회사이다.

PGM은 골프장 운영, 재생매니지먼트, 골프장 M&A에서 탁월한 노하우를 축척하고 있는 골프장업계의 글로벌리더이다.

2005년 12월에 골프업계 최초로 동경증권거래소 제1부에 상장됐으며 2011년 12월에 주식회사 평화(이전까지 론스타 펀드 계열)의 연결 자회사로 흡수됐다.

이후 지난 2012년 5월에 퍼시픽골프매니지먼트(주) 한국지사(지사장:황현철)가 설립되었다. 한국지사는 한국골퍼를 대상으로 PGM그룹코스의 홍보와 마케팅을 강화하며 적극적으로 한국골퍼를 유치하기 위해 설립됐다.

이외에도 회원권 분양과 골프장 위탁운영 및 컨설팅 사업 등을 계획하고 있다.

■ 일본 골프장의 전철을 밟고 있는 한국골프장이 PGM에서 배워야 할 것.

이번 PGM 초청으로 다녀온 PGM이 운영하는 삿뽀로 골프장에서 얻어 낸 해법은 실로 다양했다. 인재와 코스의 효율화 및 지속적인 교육과 홍보를 통해 지금의 우량 골프장으로 만들어 낼 수 있었다. 지금 이 시간에도 PGM은 변화하고 있다.

사실 일본은 버블 경제이후 지금까지 800여개 골프장이 도산했다. 2400여개 골프장중 30%나 되는 800곳이 부도가 나, 문을 닫거나 주인이 바뀌는 아픔을 맛봤다.

일본 골프장들은 자구책 노력으로 뼈를 깎는 구조조정과 개혁에 가까운 경영의 변화를 시도했다.

PGM이 가장 먼저 실시한 것은 인재와 코스의 효율화였다.

전문 인재를 선발해 아카데미와 집중 교육을 통해 인력의 효율성을 얻어냈다. 인원은 줄이 돼 인력의 효율성은 높였던 것이다.

PGM 계열 골프장 인원 구성을 보면 사무원과 레스트랑 포함해 13명, 코스관리 5명, 지배인. 프로숍 4명을 포함해 22명 내외로 운영된다. 만약 캐디가 있을 경우 20명을 포함해도 45명 정도이다.

하지만 한국 골프장 평균 종사 인원이 60명에서 70명 내외이다. 캐디를 포함한다면 족히 120명 이상이 된다.

일본 PGM은 인원을 과감하게 줄이고 캐디를 없애는 대신 골프카트를 코스 내 진입을 허용했다.

경기가 한창 좋았던 90년 초반만 해도 일본 골프장 코스에서 카트가 진입하는 것은 언감생심이다.

아울러 경영의 효율성을 위해 지속적인 교육을 통해 1인 3역 할 수 있도록 했다. 대표이사(본부장, 지배인)가 직접 백을 나르고 코스를 안내하는 일을 마다하지 않았다.

일본 골프장도 버블경제 이전엔 ‘최상의 서비스’와 ‘최고의 명코스’ ‘절대적인 비즈니스 공간 제공’이라는 틀에서 벗어나지 못했다.

하지만 PGM은 ‘품위’ ‘격식’ ‘비즈니스 공간’을 과감하게 탈피시켜 골프장의 캐주얼화에 노력했다. 더 이상 골프장이 사교와 비즈니스 공간에 정체되어 있지 않도록 한 것이다.

여기에 프로숍의 용품과 레스토랑 식자재를 대량으로 구입해 가장 저렴하게 공급할 수 있었다.

식사는 1만2000원 정도에 제공했고 프로숍 용품 판매가는 일반 로드골프숍보다도 더 싸게 제공했다. 골프장은 무조건 비싸다는 인식부터 바꿔놓은 것이다.

여기에 고객의 맞춤 서비스 교육을 통해 감성을 자극시켜 충성도를 높였다. 고객의 왼손 사용 여부까지 파악해 세팅 위치까지 달리했다.

또한 지역의 특산물을 살린 요리와 유명 셰프의 이름을 단 메뉴까지 개발해 PGM이 운영하는 모든 골프장에서 맛보게 했다. 저렴하게 127곳의 클럽하우스 식당과 그늘집에서 맛보게 했던 것이다.

이런 결과 일본은 한국과 비교해 볼 때 안정을 찾아가고 있다. 하지만 일본 골프장들은 똑 같은 상황에 다시 직면할 수다는 위기의 끈을 풀지 않고 있다.

■PGM의 프로샵과 레스토랑　매출액은 계속 늘어나고 있다

국내 골프장의 경우 프로샵과 레스토랑 매출액이 계속 줄어들고 있다. 하지만 PGM의 프로샵, 레스토랑의 매출은 매년 늘어나고 있다.

PGM 프로숍의 전체 매출액은 2011도24억86백만엔이었고 2012년도엔 28억3천3백만엔으로 무려 5%가 늘어났다. 레스토랑은 2011년도 128억7천8백만엔이었던 매출이 144억 6천9백만엔으로 무려 23%나 늘어났다.

그 이유는 뭘까. 골프숍의 경우, 백화점에서만 볼 수 있는 고급 캘러웨이 골프웨어 등을 입점을 시켜 소비자의 다양한 가격과 디자인 등의 입맛을 맞췄다. PGM 측은 127개 골프장에 판매하는 조건으로 스케일 메릿을 살려 웨어나 용품 등의 매입단가, 매입조건을 유리하게 가져 갔다. 신제품을 백화점보다 저렴하게 구입할 수 있으니 당연히 매출은 늘어 났다.

특히 FOOTJOY와 같은 브랜드는 전국 오프라인 매장 중에 PGM프로샵에서 구매 하는게 가장 저렴했다.

데상트와 같은 회사도 PGM프로샵에 합리적인 가격으로 물건을 공급하고 있어 매출이 크게 늘고 있으며 굳이 백화점까지 가지 않고 골프장에서 믿고 싸게 살 수 있는 메리트를 잘 활용했다. PGM은 한국 기업의 정관장과 진로까지 입점 품목으로 늘려 고객의 니즈를 충족시켰다.

삿뽀로 코스의 경우, 카츠라골프클럽은 도시와 많이 떨어진 최 북쪽에 위치하고 있지만 PGM그룹 전 일본 프로샵들 중 프로샵 객단가가 2위를 보이고 있다.

이외에도 삿포로키타히로시마, 신치토세 등도 프로샵 객단가가 높은 코스로 알려져 있다.

삿뽀로 카츠라골프클럽의 프로 샵 매출은 약 10∼12% 정도로 타 골프장보다도 높다. 다시 말해 어떤 물건을 들여놓느냐에 따라 지방코스의 프로숍에서도 물건이 팔린다는 것을 방증하고 있다.

■ 골프장 경영 위기, 국내 골프장이 배워야 할 것들

국내 골프장들이 가장 많이 내세우는 것이 거리와 교통문제이다. 지방이기 때문에 어렵다는 것이다. 하지만 일본 PGM은 도시 근교보다도 오히려 지방에서 더 많은 흑자를 내고 있다. PGM은 지역마다의 골퍼의 특성과 기후, 그리고 니즈를 매뉴얼화 해 이를 적용시켰다.

여기에 일괄 구입을 통해 저렴하게 공급할 수 있었으며 시간 마케팅(그린피 등)을 통해 효율적 운영을 전개했다.

따라서 국내 골프장의 경우 지역별(예:북부, 남부, 동부, 강원, 영남 등등)로 골프장비, 식자재, 모래 등을 공동 구입해 단가를 낮춰야 한다.

뿐만 아니라 일본 PGM은 127개 전체, 지역, 개인 골프장 별로 매뉴얼을 확립시켰다. 이를 위해 인도 IT 인력을 수년간에 걸쳐 고용해 지금의 효율적 매뉴얼을 만들어 냈다.

한국PGM의 황현절 지사장은 “지난 일본 버블경제 때보다 한국 골프장은 오히려 여건이 나쁘지 않다. 

하지만 위기의식에 대처하는 체감이 부족한 것 같다”고 말한다. 덧붙여 “한국은 일본에 비해 젊은 골프층 수요가 계속 늘고 있으며 전세계 골프투어에서 한국선수들이 맹활약을 펼치고 있어 오히려 호재 일 수도 있다”는 지적이다.

다만 한국 골프장의 경우 모두가 `명문을 지향한다'는 점에서 걱정스러운 부분이라고 꼬집었다. 아직도 그린피는 고가를 지향하고 있고 캐디 운영이 당연시 여겨지고 있는 점을 문제점으로 지적 했다.

일본 내 캐디 운영 골프장은 30% 밖에 안된다. 대신 카트가 코스 내에 들어갈 수 있게 편의를 제공하고 있다.

명문 지향과 고품격 서비스 지향에서 다양한 그린피 책정과 운영이 요구되며 이제 국내 골프장도 비즈니스 공간이 아닌 캐주얼 운영을 지향해야 한다.

여기에 PGM 측은 골프관광객 유치에도 적극적이다. 한국과 중국, 대만을 중심으로 아시아지역의 고객 유치를 위해 이미 한국어 웹사이트까지 개설 운영중이다.

한국인과 중국인 직원을 고용해 다각적인 영업활동을 전개하면서 최근의 글로벌 불황에 대비한 돌파구를 찾고 있다.

골프 관련 기업은 물론 KPGA와 KLPGA 및 각종 골프경기단체와 여행사, 언론매체에 이르기까지 폭 넓은 마케팅 활동을 전개하고 있다.

다 아는 사실이라고 말할지 모르지만 실행하고 안하고 차이가 성공과 실패를 가늠하는 것이라고 믿는다.

이번 PGM 초청 삿뽀로 방문에서 가장 놀라웠던 것은 바로 127곳 골프장, 단 한 곳도 적자를 내지 않고 운영된다는 점이다.